职场心理咨询——领导者与员工价值观的错位

我曾听两位企业界人士谈起他们眼中不可思议的年轻下属。

第一个故事中，老板十分赏识她的一位下属，不仅给了他很多机会，也不隐瞒自己有栽培他为公司重要人物的意图。然而，正当老板疲劳地半躺在沙发椅上思考提拔这位经理的决定时，年轻人却敲门进来提出辞职，理由是要出国深造。离职后，这位年轻的经理才说出他离职的真正原因是，无法忍受老板家长似的教育和保姆似的关照。

另一个故事是一位中层经理告诉我的。他的一个下属月薪不过2500元，每月过不到一半，钱就都花完了。一次，她在手头所剩无几的情况下，还向自己的经理借了1400元钱去买一张偶像的演唱会门票。不过她工作效率很高，自己也比较开心。工作一年后，到了她可以涨工资的时候，她却突然提出辞职，说自己活得太累，要出去旅游一段时间。经理以为她在撒谎，一定是对单位不满要跳槽。谁想过了一段时日，她当真从西藏给经理打来电话，说自己在那里多么兴奋。经理至今还在纳闷：她从哪里弄来的钱？今后怎么办？

这两个小故事中观念迥异的领导者与年轻员工，正是中国正在经历的两场巨大变革的主人公。第一场是自20世纪80年代开始至今仍在继续的经济改革，其间，无数企业和企业家为社会创造了财富，成为变革的主角之一。相比第一场变革的轰轰烈烈，第二场变革则来得悄无声息――这就是中国人价值观的重大变化，而主角则是刚刚和将要步入社会的年轻人。

如今，时光流转的两代人，却在企业等组织的同一舞台上，以领导者和员工的身份碰面。两代人在价值观念上的巨大差异，是否会影响组织的效率和人员的幸福感？

孤独集权的英雄式领导

当代中国管理者的理念是什么？哪些因素促成了这些理念的形成？为解答这些问题，我们曾对国内30多家企业的最高领导进行了深入的访谈。在回答“哪些人对你的管理理念的形成影响最大？”这个问题时，被访人提及最多的有曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

曾国藩终身反思，不断修炼自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻，率先意识到中国需要调整自己以适应世界大环境，而且开明地培养和使用人才，为清末造就了大批出色的官员。胡雪岩由于成功地为战争中的清末政府军队提供后勤保证，而被政府授予高级官衔。他精明地利用自己的“红顶”之便，成功地经营了自己的药业。康熙一生简朴、务实、勤政，微服私访，查处贪官污吏。他坚定地与各种反对势力和分裂派系做斗争，牢牢地控制了权力并使国家走向富强。当代人物柳传志在艰难的环境下创办联想公司。他富有技巧地与旧体制周旋，改造旧体制却从不冒犯它，从而逐渐摆脱束缚，使联想不断地走向成功。他深谋远虑地培养企业接班人，成为业界的佳话。

这些人物尽管各具特色，但都拥有两个共性：第一，威严而具有控制力。这些人让下属敬畏，能够有效地监督下属的行为。第二，善于通过娴熟的政治行为或者高超的为人处世技巧获取资源。上面这些其实也可能代表中国当代成功企业家的某些特征。这种依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导的方式，在我看来，就是一种英雄式领导，也许与樊景立、郑伯埙等港台学者所提及的“家长式领导”异曲同工。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，因为很多具备这种风格的中国企业家带领企业实现了辉煌的业绩。然而，这种司空见惯的领导风格，在全球大环境中，却是“中国特色”。

光辉国际公司调查了全球范围内不同层级的企业管理者的决策风格。理论认为，领导者一般会在任务导向型、社交型、智慧型和参与型这四种风格中居其一。针对全球12万余人的调查表明，管理者在组织内的不同位置上会采用不同的决策方式：基层经理表现为亲历亲为的任务导向和专注信息分析的智慧导向；但当他们进入高级的管理岗位时，风格就会趋于社交型和参与型。也就是说，高级领导者与基层管理者的决策风格截然相反。对全球18万经理人和高管人员的分析发现，领导风格基本上不会随着文化及社会背景的变化而不同（pousseau、Driver等，2006）。这种“全球普遍性的管理文化”表明：高层管理者的战略性或复杂决策需要大量的信息，但由于高管人员已经远离这些信息，因此他们只有采用开放的、沟通式的管理风格，才能更加有效地挖掘或获取这些信息。

然而，光华管理学院与光辉国际对中国企业高管层决策风格的合作调查，却得出了令人惊讶的结果：中国企业的高层领导人明显地表现出任务型和智慧型的特征，而在社交型和参与型上则得分很低。这种风格与光辉国际调查中的基层管理者更为接近，而与全球普遍的高层领导的决策模式（包括亚洲四小龙地区的高层领导模式）截然相反（程原、张志学等，2006）。

为什么英雄式领导在中国企业里如此普遍？为什么中国企业高管表现出显著的任务导向和智慧导向？答案或许能在中国特有的商业环境中找到。

20年前，创业初期，根本没有高水准的职业经理人，员工的专业化水平也有限。已有的规章制度体系不适合市场经济，如果严格执行那些制度，企业什么也做不成；可是一旦公然违背制度，企业及企业家本人就很可能粉身碎骨。对于那些拿自己的资产或者自筹资金办企业的人来说，失败的损失就只能由他们自己来承受。在进退维谷的环境下，新兴企业及企业家可谓九死一生。只有那些敏锐观察社会和市场环境的人，才能发现正确的业务方向并迅速采取行动，从而使企业获得成功。他们往往需要忍受常人所不能承受的压力和风险，因此功成名就者便很容易被员工及大众媒体推为创业英雄。被人当作英雄久了，他们就会觉得自己的确就是英雄，进而在管理实践和公共行为中表现得异于常人。

尽管上世纪90年代中期以来，中国的市场环境发生了较大的变化，市场经济也更为成熟，但多数企业并没有建立起完善的管理体系，企业的运行在很大程度上依然取决于最高领导者能否把握机会、获得和利用各个方面的资源。也就是说，中国企业的命脉，被那些能干的领导者紧握着。

火星撞地球？

很容易想像，一个持传统观念的管理者面对新生代员工所产生的不协调和错位。在许多企业中，英雄式的领导者在管理中往往会表现出种种特征。

首先，决策高度集权，一个人说了算。由于他们能力高超，认为下属和员工不会有比自己更高明的见地，所以决策时根本无需征求他人意见，而员工的任务就是埋头执行领导人的决策。其次，管理实践过于随意。不注重制度建设，或者本人就时常违背制度，以个人的直觉代替详细的决策论证，凭个人的好恶对员工提出要求。

再次，过去的成功经验使领导者盲目自信，高估自己和企业的能力。此外，不能接受与自己不同的意见，对持异见的人要么下意识地反感，要么干脆就排斥。

最后，吝啬授权，即便是对小问题，下属也无法独立决策，培养接班人就更不用谈了。在面对传统的、逆来顺受的下属时，这种英雄式的领导也许奏效。然而在那些追求自由、自主和快乐的新生代员工看来，这种领导风格意味着对自己的不信任和不理解。

很多人或许还记得2006年4月，发生在美国公司EMC大中华区总裁与秘书之间的事。总裁周五晚上回到办公室，发现已经下班的秘书将办公室的门锁了，而自己也没有带钥匙。其后，总裁写信批评了秘书并要求她今后下班都要向上级确认。在企业工作的人会觉得，总裁写信批评自己的秘书并不稀奇。而这位秘书竟然给总裁回了一封言辞激烈的邮件，认为自己没有做错，不接受老板的批评和要求。邮件外传令这件事成为一时间的城中话题。在互联网上的激烈讨论中，绝大多数人都批评总裁对员工不礼貌、太强硬，赞赏秘书有勇气维护自己的权利、打破职场上一切都由老板说了算的陈规陋习。从这种一边倒的态势中不难看出，年轻一代员工对自己权利的珍视和对权威的反抗。

曾有公司坚持检查员工的私人邮件，有企业限制员工在卫生间的时间，还有企业强制犯了错误的员工跪在电梯面前数小时以求得老板的原谅……不难预计，这类管理只能激起新生代员工的反叛和对管理者的疏离。而他们一旦反抗，便率直、激烈、百无禁忌，给主张权威且秉承传统价值观念的上司造成了不少苦恼和麻烦。

值得注意的是，这类现象并非仅仅出现在接受了高等教育或生活在城市的年轻员工身上，来自农村的新生代的价值观也在朝相同的方向变化。自2004年春天开始，中国南方很多地区出现了明显的“民工荒”现象。有调查显示，尽管广东东莞地区2006年的工人工资已经比两年前提高了50％以上，该地区仍然有70万～80万技术工人的缺口；上海估计缺少200万人力；产业集中的浙江和福建两省也存在较大的劳动力缺口。熟练工人们普遍不愿意晚间或者节日加班，尽管加班可以获得更多的补贴。

这有几个原因：首先，自1979年，中国实施计划生育政策，预计未来5年内15～19岁的劳动力将减少17％；其次，随着中央政策向农业及中西部地区的倾斜，中国全境的经济都得到发展，内陆地区自身的人力需求也开始增加；再次，近年来，政府实施减免农业税政策，农产品 价格上升。所有这些，都直接或间接地刺激了农村新生代观念的变化。他们不愿跟随他们的父辈背井离乡地去忍受艰苦的劳动条件和不太公平的劳动待遇，越来越少的人拒绝从事危险、肮脏、低工资行业的劳动。

在组织中，新生代更关注自己的发展。他们不承认权威，淡化等级，又往往在工作中提出更多的个人要求，希望组织和领导给他们更大的自由、更多的空间、更高的待遇。一旦这些要求没有满足，他们就很容易对工作环境失望，觉得个人才华受到制约，缺乏发挥空间。最终要么消极应付工作，要么跳槽。

而在恪守传统价值观的领导者看来，刚入职场的新生代首先要遵从组织的规则，服从上级的领导。他们觉得新生代过于为自己着想，过于注重享受生活，在工作中缺乏责任感。他们试图教化年轻人“应该”做什么、怎么做，有时甚至拿自己的个人经历来映衬新生代员工的“不懂事”。然而，这些似乎都不太奏效。领导者抱怨新生代我行我素，为找不到对工作负责任的下属而苦恼；新生代则抱怨领导者将个人意愿强加给自己，使自己无法快乐地工作和施展才华。

建立和谐的领导者－员工关系

西方企业百年来的管理实践，由强调效率的泰勒主义到人类关系运动，再到后来转而注重劳资关系的合理。经验表明，和谐的组织关系能够保证劳资双方的双赢。西方管理界和学术界一直注重员工价值观、工作动机、个人与工作的匹配、组织中的沟通、工作设计、组织凝聚力等课题的研究，目的就在于提高员工的满意度。中国近来终于告别单纯的GDP主义而追求全社会的和谐发展，这是确保中国在今后几十年实现均衡和可持续发展的正确选择。那么，具体到组织内部，怎么缓解领导者与员工因价值观差别而产生的隔阂和矛盾，从而实现组织和谐呢？或许可以尝试采用下面的方法。

建立基于制度化管理的程序公正，是组织和谐的最根本基础。程序公正是指处理问题的过程是无偏差的，包括在针对员工的决策过程中听取员工的意见、给予员工足够的解释和尊重等。它能促进员工对组织的承诺、提高组织的凝聚力。合理的制度既可以强化企业运行过程中产生的优秀经验，也能解决企业存在的各种问题或瓶颈。它的形成过程一定要遵循“取之于民，用之于民”的原则。

具体地说，参与制定制度的人要通过深入地观察、了解、分析和思考组织运作的过程，了解制度所要针对的现象当中人们的行动逻辑。为了防止决策者出现偏差，需要探求员工对初步提出的制度的反应和反馈。如果省略这一过程而仅仅照搬优秀同行的制度体系，就会发现制度实施后很快遇到当初本该考虑到的“例外”。某些例外就连制定制度的人都认为是合理的，只好回过头去删除或修改某些规则。在这种情况下，制度从一开始便产生了程序公正问题，造成人心不稳，最终也很难有效地贯彻。

而只要制度体系的建立是遵循上述程序建立起来的，员工便会高度认同。在这种由制度体系构成的“强情境”中，员工将放弃自己不符合组织目标的个人价值和行为，转而服务于组织的大目标。这一过程将减少员工的个性化价值观给组织带来的损害。我对一些高技术企业的观察表明，只要组织具有明确的规则，多数独生子女或者新生代员工都能很快地调整自己的行为、适应组织的要求。他们注重自我利益、思想开放、行为灵活，一旦意识到在组织当中只有某些行动才能够获得更大的收益时，就会迅速调整。

当然，不能指望组织的制度体系解决员工管理的所有问题。很多时候，领导者还需要直接面对新生代下属和员工；如果不考虑他们的观念，就指责他们注重自我、无视组织规则，就会激化双方的矛盾。人在处理问题时很容易依赖自己最熟悉的、头脑最先想到的解决方式。研究表明，那些不能容忍模糊局面的人，更容易接受与自己观点相符的信息，并迅速给出结论性的判断，而不再接受与自己观点不一致的新信息，不愿意修正自己的判断。

事实上，很多企业的领导者便容易犯这种“认知闭合”的毛病。他们拥有辉煌的历史，并且在自己的“戎马生涯”中积累了不少经验，加上他们的地位优势，便很容易在组织中施行英雄式的领导，在与下属的互动中本能地摆出发号施令的架势。显然，这些行为方式都是与新生代的价值观不协调的。面对新生代的员工，领导者需要调整自己的行为方式，采用参与式的、授权式的领导风格，激发他们的工作活力和对组织的承诺。

新生代的员工也要意识到，适应组织要求是职业工作者所必需的，也是衡量个人职业化程度的重要标志。频繁的跳槽不仅不利于个人职业发展，还浪费工作经验的积累。现有的教育体制本来对学生就业的准备就不够，很多学生在大学阶段连实习的机会都没有，就直接从学生跳到了职员。没有过渡和缓冲的机会，他们只能独自摸索，把刚毕业的第一份和第二份工作当作实习的机会，总结、思考适合自己的职业和企业氛围。

我建议新生代在每次求职前对工作岗位、性质做全面的了解，选择适合自己发展的职业。一旦进入组织，就要适当地调整自己，遵从组织的规则和要求。要学会在工作中与领导沟通的方式，为自己创造良好的工作环境，让个人发展的空间变得更为宽松。

企业领导人和新生代员工，这两位在当代中国社会变革中相继登台亮相的主角，真正决定着企业的沉浮。作为组织的领导者，理解新生代员工的价值观、避免将自己的观点强加给他们，并为他们创造相对宽松的工作氛围，成为目前中国很多企业面临的挑战。事实上，新生代的员工也具有很多优点，而他们也注定肩负着改变世界的重任。对我们共同的未来，又岂能放弃？